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Lieber irgendwie ans Ziel, als effizient ins Nichts? Führung vs. Management

Worin genau liegen die Unterschiede zwischen Management und Führung? Eine Frage, viele Antworten - ganz gleich ob man diese in einem Start-up, Konzern, einer Offiziersmesse oder auf einer Universität stellt. Bei genauerer Betrachtung offenbart sich jedoch, dass "Führung" per Definition zwei Bedeutungen in sich trägt, welche miteinander nicht viel gemein haben.

Beginnen wir beim Management

Manager werden allgemein als Führungskräfte bezeichnet und Führung (lt. Duden verantwortliches Leiten) somit als Teilbereich des Managements gesehen. Nun fragen wir uns: wer oder was wird hierbei geführt? Schnell landet man bei der Mitarbeiterführung (engl. Leadership). Hierbei geht es allem voran darum, Entscheidungen auch in schwierigen Situationen nachhaltig innerhalb der organisatorischen Einheit durchsetzen zu können - sprich um zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung, Interaktion und Motivation.
Spätestens jetzt drängt sich die Frage auf, was ManagerInnen per se tun (sollten): sie sorgen dafür, dass Tasks in einem operativen Kontext möglichst effektiv und effizient von den hierfür zuständigen MitarbeiterInnen innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen (u. a. Ressourcen, Zeit, Budget, Verantwortungen) erledigt/umgesetzt werden, um vorab definierte Ziele zu erreichen; sollte etwas "aus dem Ruder" laufen, wird innerhalb des Regelkreises möglichst zeitnah korrigiert (SOLL/IST). Operatives Management greift im Zuge dessen weitgehend auf erlernbare, anerkannte sowie bewährte Methoden und Tools zurück, um diese auf bereits dagewesene und wiederkehrende Herausforderungen anzuwenden.

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Alte Manager-Weisheit: "A fool with a tool is still a fool"

Böse Zungen behaupten gerne, ManagerInnen müssten nicht zwangsläufig über das "big picture" verfügen und verstünden sich bestenfalls auf ihr Handwerk; sie verwalteten, kopierten (Stile, Methoden, Erfahrungen, Erfolge) und denkten eher kurzfristig...


Nun wird es interessant...

Beim mittleren und unteren Management liegt es auf der Hand, dass Obiges zutrifft (von wegen operative Durchführung, Kontrolle und dgl.). Beim sog. Topmanagement hingegen stoßen wir allem voran auf Begriffe wie strategisch, langfristige Ziele/Visionen oder "den Horizont im Auge behalten". Und genau hier beginnt das "Niemandsland", welches uns zur zweiten möglichen Definition von Führung bringt (wir erinnern uns, die Erste stand in Bezug zur Mitarbeiterführung). Die sogenannte strategische Führung leitet ein Unternehmen in/durch weitgehend "unbekannte Gewässer". Hierbei geht es also um noch nie oder selten in dieser Form dagewesene Herausforderungen, welche zumeist einen nicht standardisierten Prozess bedingen, um jene zu bewältigen bzw. ein Ziel anzusteuern.

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Die strategische Führung

... stellt somit die absolute Spitze einer unternehmerischen Hierarchie dar. Die Grenzen (auch begrifflich) zum Topmanagement sind jedoch fließend. Letztendlich sprechen wir hier u. a. von Individuen bzw. Positionen in Vorständen, Aufsichtsräten aber auch von Familien (u. a. Dynastien wie die Familie Quandt), welche hinter einem Unternehmen stehen und dessen Geschicke leiten.

Steve Jobs beispielsweise war definitiv kein Manager, sondern CEO. Ein CEO beschäftigt sich mit Strategie und gibt seine Direktiven an den COO weiter (das ist sozusagen der oberste Manager).

Die strategische Führungsebene kann allegorisch mit dem ersten Schiff einer Flotte bei früheren Entdeckungsreisen verglichen werden. Ein beauftragter "Entdecker" (a la Captain Cook, Christoph Columbus oder Vasco da Gama) fährt mit seinem Flaggschiff und einer Selektion von spezialisierten Offizieren vorneweg; hier sitzen im wahrsten Sinne des Wortes die "Navigatoren" (aus lat. navis „Schiff“ und lat. agere „führen, lenken“). An deren Entscheidungen, Erfahrung und auch Intuition hängt das Wohl und Wehe aller bzw. des gesamten Unterfangens; sie geben den Kurs und die Art des Umgangs mit dem Unvorhersehbaren vor. Das "Management" hingegen (alle weiteren Offiziere u. Unteroffiziere) verantworten die Koordination und den operativen Ablauf innerhalb des Flottenverbandes - hauptsächlich auf Basis von Vorgaben und Routinen (Einhalten des Steuerkurses, Wacheinteilung, Manöver, Nachschub/Versorgung, Instandhaltung, Training, Reparaturen, etc.).

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Erfolgreiche Entrepreneure bzw. UnternehmerInnen verkörpern nicht selten den Typus einer strategischen Führungskraft. Dies liegt in der Natur der Sache, denn üblicherweise bleiben nur jene langfristig erfolgreich, die stets den Horizont nach neuen Herausforderungen scannen, Richtungen oder konkrete Ziele ausmachen und den Kurs dahingehend setzen.


Führung von Menschen

Insbesondere im mittleren und unteren Management bedarf es Kompetenzen in der Führung und im Umgang mit den anvertrauten MitarbeiterInnen. Es geht um die Verwaltung, Einteilung, Motivation und Kontrolle der Ressource Mensch in Bezug auf spezifische Zielsetzungen. Primäres Ziel sollte sein, ein förderliches Umfeld für die MitarbeiterInnen zu schaffen, welches (idealerweise) intrinsische Motivationsfaktoren aktiviert und das Individuum wertschätzt. Dies vermag dazu zu führen, dass sich viele im Rahmen ihrer Tätigkeit wohlfühlen und das Gefühl haben, hier und jetzt Bestandteil von etwas Besonderem zu sein - menschlich wie auch abstrakt (z. B. Marke, Projekt, Abteilung); infolge treten oft wahrhaftige Motivation, Identifikation sowie überdurchschnittliches Engagement zutage.

Gute Leader wissen zudem situativ mit der Verschiedenartigkeit diverser Typen sowie Prägungen umzugehen und teilen Erfolge. Des Weiteren übernehmen sie Verantwortung, wenn sie selbst oder das Team "Mist gebaut" haben.

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"Die Gefährten" light. Bei Tolkien (Herr der Ringe) hält jeder im Team seine spezielle Funktion inne.

Managertypen

Sieht man sich um so stellt man fest, dass Managementpositionen durchaus von unterschiedlichsten Typen besetzt werden. Bosse müssen also nicht per se dominant und "feurig" sein; selbst introvertierte Zeitgenossen führen große organisatorische Einheiten. "Geborene Leader" (ja, die gibt es) sind in der Regel jedoch extrovertiert veranlagt und nehmen pro-aktiv ihre Rolle als "Anführer" und auch "Problemlöser" ein (insbesondere in Krisensituationen). Dennoch ist es - trotz aller Veranlagungen - von großer Wichtigkeit, dass solche Persönlichkeiten an sich selbst arbeiten, um beispielsweise nicht der Selbstgefälligkeit oder Egomanie anheim zu fallen.

Strategische Führungstypen

Spricht man mit erfolgreichen CEO's, UnternehmerInnen und Vorständen, so lautet der leise Tenor, dass einem diese Art der Führungskompetenz "in die Wiege gelegt" werde. Es handelt sich um einen speziellen Cocktail, welcher durch keinen MBA, Kursus oder Selbstverwirklichungs-Trip erworben werden kann - nicht einmal durch jahrelanges Mentoring. Es verhält sich salopp gesagt wohl ähnlich wie bei Bäumen - nur eine Eiche kann einer Eiche entsprechend groß, alt und "mächtig" werden.

Unter den Strategen gibt es u. a. Selbstdarsteller, Patriarchen und Technokraten genauso, wie graue Eminenzen und geniale Visionäre - oftmals auch Hybride. Sie sind mit ihrem Kopf zumeist in der Zukunft bzw. am Ordnen sowie Arrangieren von "Gedanken-Modulen" (ähnlich dem Rubik-Zauberwürfel). Sie laufen zur Hochform auf, wenn es darum geht, etwas "auszubaldowern" und immer wieder unterschiedliche Szenarien von verschiedenen Standpukten aus betrachtet durchzuspielen - ganz gleich ob auf einer Metaebene, oder im Detail.
Ist das Problem gelöst oder eine Verfahrensweise festgelegt, suchen sie sich gern sogleich die nächste Herausforderung. Doch zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung ihrer Erkenntnisse, Ziele, Lösungen sowie Entscheidungen benötigen sie etwas ganz Wichtiges: gute ManagerInnen!

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Der alltägliche Umgang ist jedoch oft nicht ganz einfach, denn strategische Führungspersönlichkeiten fordern nicht selten bedingungslose Loyalität und dulden, nachdem sie ihre Entscheidungen gefällt haben, maximal Optimierungsvorschläge, aber kaum prinzipiellen Widerspruch. Dies liegt in der Natur der Sache, da in ihrer (subjektiven) Realität klar ist, dass der berechnete sowie gesetzte Kurs zum Ziel führen wird - selbst wenn das mitunter nicht der Fall sein sollte. Viele kennen die Anekdoten über Steve Jobs, der in gewissen Situationen selbst seine treuesten Weggefährten vor versammelter Mannschaft "fertiggemacht" hat.
"Unter" solchen Zeitgenossen zu arbeiten, ist nicht jedermann's Sache - muss es auch nicht; man kann einfach seinen Job wechseln und allfällige "bad vibes" sowie Ausbrüche cholerischer bzw. narzisstischer Vertreter dieser Riege hinter sich lassen. Außerdem: entgegen ihrer eigenen Ansichten und Wahrnehmungen schafft ein ansehnlicher Teil dieser Visionäre es nicht zwangsläufig, nachhaltig Erfolg zu haben. Warum?

Wer als visionärer Stratege anerkannt werden will, muss eben auch wirklich "was draufhaben" bzw. Erfolge generieren. Neben Charisma und einer authentischen Persona bedarf es zudem einer gewissen Stabilität, sonst wird es schwierig, MitstreiterInnen zu finden die bereit sind, sich - im Namen des Unternehmens oder Projektes - Druck auszusetzen und persönliche Bedürfnisse hintan zu stellen.

Visionäre Reden und "schöne Worte"
alleine - vor allem ohne sozial verträgliche Umgangsformen - reichen auf Dauer jedenfalls nicht, sonst bleibt die Fluktuation hoch, das Image schlecht sowie der Erfolg aus; und der Visionär erlebt bisweilen, wie seine "Vorsehungen" - oftmals Jahre später in mitunter fernen Gestaden - von anderen realisiert werden. "Künstlerpech"!...


Rekapitulation:

Manager sind Führungskräfte, und prinzipiell kann man lernen, Manager zu werden. Doch eine strategische Führungskraft ist eher ein guter Manager, als ein guter Manager eine strategische Führungskraft. Zudem muss eine gute strategische Führungskraft keine gute Führungskraft in jenem Sinne sein, wie ein Manager eine gute Führungskraft sein sollte.

Alles klar!?